????? 中新網(wǎng)北京5月29日電 (李曉喻)對中國新一輪國企改革而言，混合所有制無疑是一味“靈丹妙藥”。不過，要用好這味“藥”，做到“藥到病除”絕非易事。如何“混”，怎么“合”，都是頗費思量的難題。
????? 中國建材集團——一家通過搞混合所有制，從資不抵債的小水泥廠成功晉級世界500強的企業(yè)，或可為此提供借鑒。
????? “國”“民”共進怎么走？
????? 如今，混合所有制已經(jīng)成為新一輪國企改革的關(guān)鍵詞和突破口。中共十八屆三中全會在新一輪改革行動方案中明確提出，將積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟；國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式。
????? 國務(wù)院國資委副主任黃淑和此前亦表示，2014年將大力支持民營資本參與國企的股權(quán)多元化改革。
????? 普遍認為，當(dāng)前國企有資源資金、人才技術(shù)、品牌價值等優(yōu)勢，弊端在于體制僵化、機制不活；民營企業(yè)更有活力、激勵機制和職業(yè)精神，但在管理、研發(fā)、人才等方面處于劣勢。實行混合所有制，有助于二者取長補短，協(xié)同發(fā)展。
????? 但混合所有制之路并不好走。其中最糾結(jié)之處，在于如何擺正國企和民企的關(guān)系。
????? 有人擔(dān)心，搞混合所有制，民間資本會淪為大型國企的“提款機”，沒有足夠的話語權(quán)；也有人提醒說，國有資產(chǎn)會因民間資本的加入而悄然流失。
????? 針對“國”、“民”如何共進的難題，中國建材集團另辟蹊徑，在整合浙江4家頗具規(guī)模和影響力的民營水泥企業(yè)時，為民企端出了“三盤牛肉”。
????? 其一，聘請專業(yè)機構(gòu)，結(jié)合國際通行的定價模式評估民企資產(chǎn)，保證民營企業(yè)家的原始投資得到公平合理的回報，甚至可在公允價格的基礎(chǔ)上給予其一定程度的溢價。
????? 其二，為民營企業(yè)保留30%的股份，使眾多民企老總能夠分享整合帶來的效益以及企業(yè)發(fā)展的成果，與中國建材形成利益共同體。
????? 其三，聘請有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的民營企業(yè)家擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，以此和國企員工形成“雜交優(yōu)勢”。
????? 事實證明，對在競爭中僵持已久、幾乎勢均力敵的4家民營企業(yè)而言，這“三盤牛肉”無疑是頗具吸引力的“好菜”。他們均放棄了原本已經(jīng)找好、且多為外資背景的合作伙伴，同意與中國建材合作。
?????? 就這樣，中國建材集團在南方本無一條水泥生產(chǎn)線，卻順利牽手多家不同所有制企業(yè)，組建成立了南方水泥公司。成立6年間，南方水泥公司聯(lián)合重組了300多家企業(yè)，其中約98%都是民企。如今，南方水泥已成為資產(chǎn)和收入規(guī)模居全國第二的水泥企業(yè)。
????? 對此，中國企業(yè)研究院首席研究員李錦評價認為，“三盤牛肉”的成功之處，在于解決了企業(yè)關(guān)系、產(chǎn)權(quán)制度和職業(yè)經(jīng)理人這三個產(chǎn)權(quán)關(guān)系的核心問題。
?????? 中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長周放生亦對這種模式給予高度評價。他指出，中國建材并未簡單地買斷民營中小企業(yè)的股權(quán)來實現(xiàn)國有化，而是通過整合，吸收原民企部分股份和經(jīng)理人，發(fā)揮民營企業(yè)的活力，形成“國、民共進雙贏”的市場化選擇。
?????? 周放生表示，平等對待不同所有制的企業(yè)，做到“國進民也進”，是國企改革題中應(yīng)有之義。尤其是對大型企業(yè)而言，實現(xiàn)混合所有制應(yīng)當(dāng)是一種雙贏的市場化選擇。從這個角度上講，“中國建材模式具有一定的方向性示范作用”。
????? “集”而不“團”怎么整？
????? 兼并重組，曾一度被認為是推進國企改革、增強國企活力行之有效的“法寶”，部分國有企業(yè)正是借此逐漸走上良性發(fā)展之路。
????? 但也有人擔(dān)心，通過這種方式壯大的國企集團會犯“消化不良”，整合的企業(yè)雖多，但卻松松垮垮，形不成一個緊湊的集體，導(dǎo)致集團公司雖“集”但不“團”，行權(quán)“群龍無首”，投資“各自為陣”。
????? 不過，這個難題在中國建材集團董事長宋志平手中迎刃而解。
????? 據(jù)介紹，中國建材集團旗下的中國聯(lián)合水泥集團有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司共重組了900多家水泥和混凝土企業(yè)。截至2013年底，中國建材集團各級企業(yè)中，混合所有制企業(yè)數(shù)量超過85%。
????? 值得注意的是，中國建材集團混合了上千家民營企業(yè)，但截至目前卻沒有一家企業(yè)“反水”。
????? 在宋志平看來，要確保“混合”之后不“混亂”，關(guān)鍵要講究“混合”的方法，即加強管理，提升文化認同，強調(diào)合作而非簡單合并。
????? 據(jù)介紹，中國建材集團搭建了上市公司、業(yè)務(wù)平臺、工廠的三層混合管理架構(gòu)。
????? 第一層，在上市公司中，由中國建材股份公司作為香港上市公司，吸納大量社會資本。第二層，在四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺上，把民營企業(yè)的一部分股份提上來，實現(xiàn)交叉持股。第三層，在水泥廠層面的企業(yè)里，給原來所有者留30%左右的股權(quán)。
????? 同時，公司還推行“格子化”管控，包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細化和文化一體化。通過精準(zhǔn)管控，將企業(yè)的職能分工、經(jīng)營模式和發(fā)展方向都固定在相應(yīng)的“格子”里，保證幾百家重組企業(yè)能夠行權(quán)順暢、經(jīng)營有序。
????? 其中，加強文化認同尤其不可或缺。宋志平透露，中國建材集團的人才隊伍70%都是自我培養(yǎng)，只有30%靠引進，“這樣可以保證隊伍的穩(wěn)定性和文化的共同性”。在南方水泥的重組過程中，“文化認同”更是被明文寫入聯(lián)合重組協(xié)議。
????? 此外，在管理方法上，公司還實施了包括采購集中、財務(wù)集中、投資決策集中在內(nèi)的“五個集中”管理，并推行KPI(關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo))、零庫存、輔導(dǎo)員制等措施。一系列一體化管理措施，使企業(yè)逐步發(fā)展成為規(guī)范的市場運作的企業(yè)集團。
????? 在此基礎(chǔ)上，宋志平進一步提煉出一個廣為流傳的“融合公式”：央企實力+民企活力=企業(yè)競爭力。
????? 通過這些探索，中國建材集團不僅在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面實現(xiàn)了絕對控股，也充分調(diào)動了子公司在精細化管理、技術(shù)改造等環(huán)節(jié)的積極性。
????? 宋志平表示，今后將繼續(xù)加大混合所有制比重，通過證券市場、產(chǎn)權(quán)市場和股權(quán)投資等多種市場化方式，吸引民間投資者參與企業(yè)改革改制。同時，還將大力推進員工持股，在管理層進行中長期激勵機制的探索，把勞動要素和資本要素真正結(jié)合起來。(完)